海外拠点運営の現地化

グローバルな事業活動を行う企業にとって、オペレーションの現地化は大きな課題である。但し、現地化と無計画な権限委譲による自由放任主義は大きく異なる。

これまで、日本企業が国外に拠点を設ける場合には、組織の要所には気心が知れ日本語でのネイティブコミュニケーションができる邦人駐在員を配置することを原則としていた。所謂本社組織の分署的役割を担っていた。

一方、昨今、聖域なきコストダウンの圧力により、年間1千万円超を要する駐在員を多数維持することは非常に困難となってきている。日系取引先の要望で中国進出を果たした、ある日系の下請工場では、取引先より『工場の中国進出はお願いしたが、高コストの日本人には来てほしいとはいっていない。』と言い放たれ困り果てているという話も聞く。

こうして、やむなく現地化を進めていくのだが、サプライチェーン全体としての最適化を図るためには、本社による経常的・包括的な現地の把握を行い、適切な行動計画を立案・実施していくことが一層重要になってきている。これを本社組織の分署としての邦人駐在員抜きに行わなくてはならないのである。

ところが、本社側では、実は日本での仕事が忙しすぎて海外出張は年に１～２回程度しか実施されていないようである。これでは海外の現場など分るはずはない。海外出張しても、現地の日本人のトップや少数の派遣社員の話を聞いて帰ってくるか、何か通達めいたことを伝えて帰ってくるというのが実態であり、現地の人材と一体となった議論はほとんど行われていないようである。

一方、現地では「本社組織が現地で困っていることに理解を示してくれない」と嘆き、「今まで放置していた傷に今更塩を塗られたくない」という被害者意識が発生し、本社では「現地をよく知らないが故の現地の配慮」や「本社というよろい」に隠れ、意思決定の遅延や、無策であることの正当化が行われたりする。

これらの現象が真のグローバル化のために必要な過渡期現象であることを強く期待する。